Méthode de coaching commercial : les modèles qui tiennent, et le rythme qui les fait fonctionner

La plupart des managers commerciaux coachent sans méthode de coaching commercial formalisée et s'en sortent bien avec leurs meilleurs commerciaux. La méthode compte pour tous les autres : elle rend le coaching reproductible, comparable d'un manager à l'autre, et difficile à sauter quand le mois se charge.

De quoi se compose une méthode de coaching commercial

Une méthode de coaching commercial complète a trois couches. Les équipes en ont en général une, parfois deux, et se demandent pourquoi le coaching ne tient pas :

• Un modèle d'entretien. L'enchaînement de questions que suit une séance, pour que le commercial fasse le travail de réflexion et reparte avec un engagement. GROW et OSKAR sont des modèles d'entretien.
• Un modèle de feedback. Une façon de décrire ce que vous avez observé pour que cela soit reçu comme un fait, pas comme un jugement. SBI est le plus connu.
• Un rythme. Quand le coaching a lieu, combien de temps il dure et sur quel matériau il s'appuie. Sans rythme, les deux modèles ci-dessus servent deux fois par an.

Si vous cherchez d'abord la routine pratique du manager, commencez par comment coacher ses commerciaux. Cette page traite des modèles eux-mêmes et de la manière de les assembler.

GROW : le modèle d'entretien que beaucoup de managers connaissent à moitié

GROW a été développé au Royaume-Uni dans les années 1980 par Graham Alexander, Alan Fine et John Whitmore, et publié pour la première fois dans Coaching for Performance de Whitmore (1992). Les lettres signifient Goal (objectif), Reality (réalité), Options et Way forward (plan d'action ; certaines versions disent Will, la volonté). Appliqué à un rendez-vous commercial :

• Objectif. « Que vouliez-vous obtenir de ce rendez-vous ? » Une signature, un second rendez-vous avec le conjoint présent, une visite technique convenue.
• Réalité. « Que s'est-il réellement passé, et où cela a-t-il basculé ? » Les mots exacts du client, le moment où le prix est arrivé, ce qui n'a pas été dit.
• Options. « Qu'auriez-vous pu faire à ce moment-là ? » Le commercial liste des possibilités avant que le manager n'ajoute les siennes.
• Plan d'action. « Que ferez-vous différemment dans vos trois prochains rendez-vous ? » Un comportement, énoncé par le commercial, noté par écrit.

Le point faible de GROW sur le terrain, c'est le R. Le modèle suppose que la personne coachée sait décrire la réalité. Un commercial qui sort d'un salon se souvient de ce qu'il voulait dire, pas de l'ordre dans lequel les choses ont été dites. Nourrissez l'étape Réalité avec des éléments factuels : les notes d'une double écoute, une grille d'observation remplie, ou un enregistrement fait avec le consentement du client.

SBI : formuler un feedback exploitable

SBI, pour Situation, Behaviour, Impact (situation, comportement, impact), vient du Center for Creative Leadership. Vous nommez la situation, décrivez le comportement observable, puis son effet. « Au rendez-vous Müller mardi (situation), vous avez donné le prix avant de demander leurs frais de chauffage actuels (comportement). Ils ont comparé votre offre à rien, et elle a paru chère (impact). » Le CCL enseigne aussi une variante, SBII, qui ajoute une quatrième étape : demander quelle était l'intention. En vente, cette question révèle souvent un script que le commercial suivait, ce qu'il vaut mieux savoir avant de corriger quoi que ce soit.

OSKAR : l'alternative orientée solutions

OSKAR vient du livre de Mark McKergow et Paul Z. Jackson, The Solutions Focus (2002) : Outcome (résultat visé), Scaling (échelle), Know-how (savoir-faire), Affirm and action (valoriser et agir), Review (revue). Il part de ce qui fonctionne déjà plutôt que de l'écart. La question d'échelle est ce que les équipes commerciales adoptent le plus vite : « Sur une échelle de 0 à 10, comment avez-vous géré la question du prix aujourd'hui ? Qu'est-ce qui en fait un 5 et pas un 2 ? Qu'est-ce qui en ferait un 6 ? » OSKAR convient aux commerciaux expérimentés qui supportent mal qu'on leur dise ce qui n'a pas marché, et il garde les séances courtes.

Un rythme de coaching commercial pour les équipes terrain

Le rythme transforme les modèles en habitude. Une base réaliste pour un manager qui encadre six à dix commerciaux terrain :

• Un entretien individuel hebdomadaire, 20 à 30 minutes par commercial. Un rendez-vous, un comportement, mené avec GROW ou OSKAR. La séance commence par l'engagement de la semaine précédente.
• Un atelier d'équipe hebdomadaire, 30 à 45 minutes. Un cas réel de la semaine : un passage, une objection avec les mots du client. Les binômes le répètent avec des jeux de rôle construits à partir de votre marché.
• Une observation mensuelle par commercial. Une double écoute ou un rendez-vous complet revu, noté selon votre méthode de vente, pour que les séances hebdomadaires restent ancrées dans les faits.
• Un thème trimestriel. Choisissez l'étape de votre méthode où l'équipe perd le plus d'affaires, et faites-en le fil rouge des trois mois de coaching suivants.

Tenez le rythme même quand le mois est tendu. Une séance raccourcie dit encore à l'équipe que le coaching fait partie du métier. Une séance annulée lui dit le contraire.

Déployer une méthode de coaching commercial dans une équipe

Introduisez une couche à la fois. Commencez par le rythme, parce qu'il crée les créneaux : un modèle sans créneau dans l'agenda ne sert jamais. Au bout d'un mois, donnez à tous les managers le même modèle d'entretien et le même modèle de feedback, imprimés sur une seule carte, et demandez-leur de s'en servir à chaque entretien individuel. Puis calibrez. Une fois par trimestre, les managers revoient séparément le même rendez-vous, observé ou enregistré, et comparent ce qu'ils coacheraient. Si trois managers choisissent trois comportements différents, votre méthode de vente n'est pas encore assez claire pour coacher selon elle, et c'est à corriger avant tout le reste.

Les techniques de coaching qui font fonctionner n'importe quelle méthode

Quel que soit le modèle choisi, les mêmes quelques techniques décident s'il change les comportements : demander avant de dire ; coacher un comportement à la fois ; réécouter le passage exact plutôt que le résumer ; pratiquer tout de suite, avant le prochain rendez-vous ; noter les rendez-vous selon votre propre méthode, pas selon une grille générique ; et revoir les rendez-vous gagnés aussi souvent que les perdus. Aucune ne demande de certification. Toutes demandent du matériau issu du rendez-vous lui-même.

Ce matériau, c'est ce qui manque aux équipes terrain. MIHOS enregistre les rendez-vous physiques avec le consentement du client, note chacun selon votre propre méthode et relie chaque point de coaching au passage horodaté de la transcription. L'étape Réalité de GROW et l'étape Comportement de SBI viennent de ce qui a été dit, pas de la mémoire, et les vraies objections deviennent des jeux de rôle IA pour la pratique hebdomadaire.

Questions fréquentes

Quelle est la meilleure méthode de coaching commercial ? Il n'y en a pas une seule. GROW est le modèle d'entretien le plus répandu et une bonne base. Ajoutez SBI pour le feedback, et passez à OSKAR avec les commerciaux expérimentés qui réagissent mieux quand on part de ce qui fonctionne. Le rythme compte davantage que le choix du modèle.

Une méthode de coaching commercial, est-ce la même chose qu'une méthode de vente ? Non. Une méthode de vente comme SPIN ou MEDDIC décrit comment le commercial doit vendre. Une méthode de coaching décrit comment le manager l'aide à l'appliquer. Vous coachez selon votre méthode de vente, à l'aide d'une méthode de coaching.

Combien de temps doit durer une séance de coaching ? Pour l'entretien individuel hebdomadaire, 20 à 30 minutes sur un rendez-vous et un comportement suffisent. Les séances plus longues dérivent en général vers la revue de pipeline.

Faut-il former les managers pour utiliser GROW ? Quelques séances d'entraînement aident, surtout pour résister à l'envie de donner la réponse à l'étape Options. Le modèle lui-même tient sur une carte.